在2024年11月29日,北京舉辦了WISE未來消費大會,本次大會由36氪未來消費主辦,以“與你常在”為主題,聚焦消費行業(yè)的熱點話題。大會邀請了20多家投資機構(gòu)、平臺、品牌方和服務(wù)商的高管,共同探討消費行業(yè)的新趨勢與機遇。其中,君智戰(zhàn)略咨詢行業(yè)部總經(jīng)理汪全在會上分享了他的見解,他提出企業(yè)獲得戰(zhàn)略成果的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略取舍,這一觀點基于君智多年戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的實踐經(jīng)驗,其中超過半數(shù)的客戶合作年限超過五年,2024年客戶年度續(xù)約率更是高達100%。

汪全以君智長期服務(wù)的客戶波司登為例,深入解讀了企業(yè)如何做出戰(zhàn)略取舍。他指出,君智團隊通過消費者調(diào)研發(fā)現(xiàn),波司登在消費者心中幾乎等同于羽絨服,這看似是局限,實則是品牌優(yōu)勢。不同于跨國咨詢企業(yè)提出的“四季化”路線,君智建議波司登“回歸羽絨服主航道”。在這一戰(zhàn)略指引下,波司登進行了產(chǎn)品、渠道、營銷的升級,鞏固了經(jīng)營壁壘,并通過推出防曬服、實現(xiàn)相關(guān)多元化等方式,有效緩解了淡季運營的難題。

經(jīng)歷了行業(yè)波動、暖冬等挑戰(zhàn)后,波司登依然保持了強勁的營收增長,2023/2024財年波司登營收突破200億,并連續(xù)7年營收、利潤雙增長。波司登的成功轉(zhuǎn)型不僅是基于戰(zhàn)略的選擇,還在于企業(yè)在核心領(lǐng)域的專注與價值創(chuàng)造,堅守戰(zhàn)略中軸,創(chuàng)造顧客價值。

君智戰(zhàn)略咨詢 汪全

波司登的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折:四季化 or 羽絨服

2017年,君智開始服務(wù)波司登的時候,已經(jīng)有兩家國際知名咨詢公司在服務(wù),但效果一直不及預(yù)期。

當時,其它咨詢公司向波司登提出了四季化的發(fā)展建議。理由是,波司登單季單品的銷售額就能夠做五六十億,如果其它三個季節(jié)分別做到十億,那么波司登至少還有三十億的增長空間。對此,波司登也進行了大量的市場調(diào)研和顧客訪談,并選擇將部分品類進行四季化。但是,這一決策讓波司登陷入了巨大的戰(zhàn)略迷航,它對自己的經(jīng)營主業(yè)失去了信心,開始思考到底要不要進行轉(zhuǎn)變。

君智接手波司登項目之后,做了深入的市場調(diào)研,但得出了與之前不同的答案。

波司登=羽絨服。無論是8歲還是80歲,不論是否購買波司登,顧客都知道波司登這一品牌,也知道波司登的主營業(yè)務(wù)是羽絨服。這一點看起來是波司登的經(jīng)營掣肘,很多人由此認為其經(jīng)營范圍過于狹窄,但是對君智而言則是巨大的亮點。要知道,有多少企業(yè)花費多少年投入多少資金,都難以做到與顧客認知劃等號。

第二,大品牌,好品質(zhì)。哪怕顧客吐槽波司登是爸爸媽媽穿的品牌,但仍然知道波司登是一個大品牌,而且品質(zhì)還不錯、價格也挺高,這說明顧客對波司登有較高的品牌認知和價格定位。當時還沒有商超,百貨商店是主流渠道,其中就有專門的羽絨服樓層。這些早年印象,潛移默化地在顧客心中形成了對品牌的認知。君智由此發(fā)現(xiàn)了波司登的核心問題其實是品牌老化,而非低端化和邊緣化,這也意味著品牌有被激活的可能。所以,我們找到了核心問題,讓其它問題先剝離開來。

最后,主流選擇存在空位。我們用價值感對羽絨服各類品牌進行了分類,價值感不完全等同于價格。圖1直觀反映了2017年顧客對不同品牌的價值感知。下面的部分是當時以波司登為代表的國產(chǎn)羽絨服專業(yè)品牌,上面的部分是國際羽絨服品牌,他們引領(lǐng)了8000元以上的輕奢甚至奢侈品級的羽絨服品牌,中間部分則是其它更具時尚感的四季服裝品牌。

圖1

當君智詢問顧客若不選擇波司登時會傾向于哪個羽絨服品牌時,他們明確地將羽絨服品牌分為兩類:一類是包括波司登、鴨鴨、雅鹿在內(nèi)的傳統(tǒng)品牌,通常不被他們作為選擇;另一類則是提供四季服裝的品牌,顧客更傾向于在商超中隨意挑選,遇到喜歡的款式便會購買。這一反饋揭示了消費者在選擇羽絨服品牌時的偏好及市場格局。

君智在這里發(fā)現(xiàn)了兩重機會。

首先,君智發(fā)現(xiàn)波司登之前有個數(shù)據(jù)“錯”了。波司登提供了一項數(shù)據(jù),顯示其在羽絨服領(lǐng)域市占比達到40%以上。在自己的賽道里面看自己的市占比沒有錯,但為什么波司登這個行業(yè)范式做法是錯的?答案和顧客選擇相關(guān)。比如,你問一個顧客在購買運動服飾時,如果不選擇阿迪、耐克,會選擇什么品牌?他們會非常快速的回答說是安踏、李寧等等,全是運動服飾品類。所以如果顧客選擇和行業(yè)范式一致,在自己行業(yè)里面看自己的市占沒有問題,但是對波司登來說有問題,是因為顧客的選擇已經(jīng)發(fā)生了變化。

當時,君智提出的一個關(guān)鍵點,是波司登的競爭對手并非其它羽絨服專業(yè)品牌,而是所有在銷售羽絨服的四季服裝品牌,這個觀點對波司登來說可謂是豁然開朗。

其次,在顧客互動過程中,有一個回答非常重要。顧客表示,“我不選你們,我會去商超逛,看到合適的款式我就會買”,但他們沒有提到任何品牌。所以,雖然羽絨服需求被四季服飾托管了,但是顧客尚未形成明確的消費偏好,這對波司登來說就是機會。當時市場上,價格在800-1000元之間的品牌占據(jù)了下層,而8000元以上的高端品牌位于上層,然而中間的價格區(qū)間并沒有專業(yè)羽絨服品牌的有效對接。

經(jīng)歷了這些以后,波司登做了一個非常關(guān)鍵的選擇,即“回歸主航道,回歸主品牌”。 在面對四重壓力的時期,波司登一度迷失方向,甚至考慮放棄或調(diào)整羽絨服業(yè)務(wù)。

堅持戰(zhàn)略中軸,波司登的“變”與“不變”

波司登在2017年的轉(zhuǎn)折只是第一步。如何實現(xiàn)長紅,如何穿越周期,才是更重要的。

首先看一下變化。君智服務(wù)波司登的這七年經(jīng)歷了很多變化。在此期間,社零高速波動,服裝行業(yè)波動更厲害,尤其經(jīng)歷了三年疫情,雖然疫情對各行業(yè)可謂“眾生平等”,但是還有三年暖冬,這對波司登來說才是挑戰(zhàn)。但在這些挑戰(zhàn)下,波司登無論是營收和利潤都在直線上漲,營收從2017/2018財年的88.81億突破到2023/2024財年的232.14億,利潤也翻了4.5倍。雖然外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,但波司登的業(yè)績卻呈現(xiàn)出與之不完全一致的強勁表現(xiàn)。

波司登的產(chǎn)品也在變化。從極寒羽絨服、風衣羽絨服、新一代輕薄羽絨服,到現(xiàn)在的防曬衣,波司登在不斷變化,但是這些變化經(jīng)常被解讀為“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道這一系列變化圍繞的是不變的戰(zhàn)略,波司登始終在圍繞羽絨服專家這一賽道,這一價值始終沒變。

七年間,君智攜手波司登經(jīng)歷了五個階段。

第一個階段,厘清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。波司登對于羽絨服業(yè)務(wù)有信心,能夠看到市場空間,這是最重要的。所以第一個階段,首先要確定核心業(yè)務(wù)、核心競爭,核心機會、核心挑戰(zhàn)是什么,把戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術(shù)問題先剝離開。

第二個階段,化解品牌老化。老牌認知不化解掉,波司登永遠沒有辦法提升品牌溢價,永遠沒有辦法打動主流人群,運營動作都是低效動作,只有解決戰(zhàn)略問題才能讓運營提效。所以,波司登通過產(chǎn)品升級、渠道升級、營銷升級化解品牌老化。

第三個階段,構(gòu)建經(jīng)營壁壘。波司登始終堅持羽絨服專家這個方向,什么才是羽絨服專家?產(chǎn)品壁壘、渠道壁壘、認知壁壘全部都得圍繞這個概念構(gòu)建。

第四個階段,緩解淡季掣肘。如果核心挑戰(zhàn)、核心價值都沒有得到有效解決,那如何緩解運營問題?所以,前兩年波司登也在進行四季運營,但是并非通過四季化來達成這一目標。

第五個階段,發(fā)展相關(guān)多元。因為波司登一直受到冷冬困擾,當前君智也在協(xié)助波司登發(fā)展相關(guān)多元,拓展羽絨+,比如輕薄羽絨服等。

這其中的不變是什么?

第一,產(chǎn)品矩陣不變。君智協(xié)助波司登聚焦并深耕四大場景:括戶外、商務(wù)、時尚和休閑。何為真正的羽絨服專家?不是有一款設(shè)計好或者功能好的羽絨服就是羽絨服專家,而是能夠洞察顧客需求,挖掘羽絨服的細分價值,并在每一細分價值中做到極致和專業(yè)化。現(xiàn)在波司登極寒一個系列能夠做到30多億;之前市場上沒有商務(wù)羽絨服的概念,波司登創(chuàng)新引領(lǐng)了這一概念,目前商務(wù)板塊銷售占比將近30%,這兩個場景對波司登來說都是高溢價場景。

第二,旺季店不變。在渠道端有一個不變的核心策略是旺季店。對很多企業(yè)而言,旺季店類似于快閃店,主要用于做品宣,打形象,不以盈利為目標。但是君智為什么要求波司登一定要做好旺季店?因為這是波司登構(gòu)建羽絨服行業(yè)壁壘的關(guān)鍵。如何將波司登單品單季的問題化弊為利?答案就是充分利用旺季店承接好旺季爆發(fā),然后將旺季店在淡季全部撤掉,從而既能夠承接經(jīng)營,又降低經(jīng)營風險。目前,波司登有1/3的渠道——將近1000家店,都是旺季店,旺季店場效比主力店還要高。

第三,助力旺季不變。再看防曬衣,君智對防曬衣的定義從來不是助力波司登打造第二經(jīng)營曲線或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有兩個方面:第一,如果在夏季門店里放羽絨服,因為不應(yīng)季,顧客往往不會進店,但是如果放了應(yīng)季的防曬衣,可以和羽絨服穿插擺放,吸引顧客進店。年輕顧客看到反季羽絨服有折扣,優(yōu)惠力度不錯,也可能會考慮購買,反而提升夏季羽絨服的銷售業(yè)績。第二,防曬服有助于解決淡季經(jīng)營掣肘問題,當波司登淡季不閉店不轉(zhuǎn)租,導(dǎo)購不流失,甲方渠道更愿意讓它進駐,并能提供更好的位置。

第四,“羽絨+”不變。目前,君智在助力波司登發(fā)展相關(guān)多元,但不變的還是圍繞羽絨服展開。三年前,波司登營收到140多億的時候,仍然是單品單季的模式,如何做到200億,甚至300億?當時君智就在思考,“波司登