業(yè)界期待已久的海信白電悉數注入科龍，一波三折之后，終于在一紙公告中戛然而止，云遮霧繞的海信－科龍整合案更是撲朔迷離。

　　海信與科龍的出身不同，海信是絕對的國有控股型企業(yè)，而科龍則是典型的民營企業(yè)。海信具有典型的北方文化，而科龍則具有典型的南方文化。北方文化與南方文化的差異，加上國有和民營的體制的差異，勢必影響公司的日常經營決策，必須思維習慣、行為風格相合則能形成合力。因此兩者間的文化整合和體制接軌意義重大但卻難上加難。

　　目前海信、科龍都處于二線品牌的市場地位，若整合為一個品牌，就需要有一方為強勢品牌，但當前沒有一方有此優(yōu)勢。雖然海信、科龍各自都有其產品風格，整合后海信、科龍、榮升如何在三大品牌宣傳推廣上，突出各自的特點給消費者以明確的引導，如何通過產品的差異化設計，在外觀上讓消費者對三大品牌能夠產生明顯的認知等為重組提出了又一道難題。

　　海信冰箱及空調，與海信科龍及容聲冰箱在渠道上走的路子有明顯的不同：在銷售區(qū)域上，海信多以北方為銷售市場，南方業(yè)務相對較弱；科龍多以南方為銷售市場，北方業(yè)務相對較弱；在銷售方式上，海信主要選擇包括國美、蘇寧等連鎖賣場進行銷售，而科龍則主要通過區(qū)域代理商的方式進行銷售。兩種具有明顯差異的渠道，如何更有效地達到相互取長補短優(yōu)勢互補的效果，這是整合難度之三。

　　中華商務網的數據顯示，2007年8月到今年6月的上個冷凍年度中，海信空調銷售不到120萬臺，排名第十三位，僅占市場份額第一的空調企業(yè)的數字1/12。對于基礎還不夠穩(wěn)定的科龍來說，與海信重組面臨很多的協(xié)調問題，一旦處理不當，定會在成本、市場、 應變速度等方面受到影響。

　　海信科龍本是一家，內部整合并非是主要矛盾，實現資源整合做大做強才是目的所在?；诖?，根據市場情況估價，達到通過證監(jiān)會審批的目的從技術角度應該不是難事。如果說因為市場變幻，停止業(yè)已付出巨大代價的整合活動，則有悖于海信收購科龍盡快做大做強的初衷。也許實現做大做意圖還有其它可選方案，業(yè)內傳言海信拿科龍核心資產與惠爾普建立合資，似乎有幾分可信。

　　“……科龍不愿意貴買，”如果這真是雙方對此次暫停重組的真實解釋，科龍放棄整合海信白電則于理不合。自5月29日公布將海信資產的作價調低至16億元以來，科龍股價一路下挫，已經從復牌當天的6.6元，跌到7月14日時的3.7元，接近腰斬?？讫堃约凹译娦袠I(yè)市盈率的下滑，必然影響海信白電的作價，海信應是一次主動的放棄，而非科龍怕買貴。

　　從另一個角度講，海信白電上半年業(yè)績差強人意，業(yè)務比去年同期低出30%。而科龍也因為市場預期不好，股票從恢復交易后在半年內腰斬。雙方發(fā)展前景均不容樂觀，雙方整合應該算半斤配八兩，迅速實現整合提升市場占有率和品牌形象應該說是當務之急，而不應該是坐下來觀望市場發(fā)展，坐等機會喪失！